我們?yōu)槭裁醋鲶w系，為什么設(shè)立各項(xiàng)檢驗(yàn)，為什么做FMEA，為什么做SPC？說(shuō)到底，就是防止不良產(chǎn)生。而不良為什么產(chǎn)生？都是人讓其產(chǎn)生。包括軟件行業(yè)一樣，還有自動(dòng)化行業(yè)，自動(dòng)化其實(shí)也是人讓它自動(dòng)。所以這個(gè)引出一個(gè)觀點(diǎn)，就是產(chǎn)品不良必然是由人產(chǎn)生！人會(huì)犯錯(cuò)，犯錯(cuò)導(dǎo)致各種不良產(chǎn)生。那么質(zhì)量管理的核心就是預(yù)防人犯錯(cuò)。
而預(yù)防人犯錯(cuò)，就必須框人，通過(guò)制度、標(biāo)準(zhǔn)，流程來(lái)約束人。如何約束？引用體系里的過(guò)程方法理論，輸入了因X，輸出了果Y。記住五句話：所有質(zhì)量問(wèn)題Y的產(chǎn)生，必然由于X變化引起的！X的變化，引起Y的變化！假定X不變化，那么Y就不會(huì)變！X的變化量，決定Y的變化量！質(zhì)量的本質(zhì)就是控制變化！
我們質(zhì)量人經(jīng)常說(shuō)自己很忙，是忙還是盲，還是莽？我們檢驗(yàn)員總是不夠用，做來(lái)料檢，首件檢查，過(guò)程巡檢，出廠全檢。是很“忙”?。棵Φ阶詈筮€是會(huì)出質(zhì)量問(wèn)題。但是看看以上幾項(xiàng)工作，有幾項(xiàng)是做“果Y”還是“因X”？再回顧上文幾句話，“X的變化，引起Y的變化！假定X不變化，那么Y就不會(huì)變！”現(xiàn)在很多企業(yè)都是花20%的精力管控過(guò)程變化X,而花80%的精力管控結(jié)果Y。抓Y只起到讓問(wèn)題在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)，還是客戶發(fā)現(xiàn)的作用。而不良已經(jīng)產(chǎn)生，抓Y屬于死后驗(yàn)尸，不能提升質(zhì)量水平。要想提升質(zhì)量水平，要靠管控X來(lái)實(shí)現(xiàn)。
美國(guó)通用電氣，倉(cāng)庫(kù)幾公里大，但是沒(méi)有一個(gè)來(lái)料檢驗(yàn)員。而我們的供應(yīng)商質(zhì)量工程師，每日也很忙，審核供應(yīng)商。試想一下，靠你兩個(gè)小時(shí)的審核，能提高其質(zhì)量水平？與其審核，不如給供應(yīng)商一個(gè)培訓(xùn)；與其按條款一個(gè)個(gè)看，不如看其引起你進(jìn)料不良的幾個(gè)參數(shù)，然后教會(huì)供應(yīng)商如何控制這幾個(gè)參數(shù)不變化。事有因果！經(jīng)常你發(fā)現(xiàn)進(jìn)料不良，給供應(yīng)商打電話說(shuō)，你們什么毛坯不良，而供應(yīng)商給你的答案是我們還是和以前一樣啊。回顧前面的一句話，“假定X不變化，那么Y就不會(huì)變！”那么既然Y不良產(chǎn)生，必然X已變化，只是我們沒(méi)有發(fā)現(xiàn)而已。不能把沒(méi)有被我們發(fā)現(xiàn)的X就認(rèn)為不存在。這時(shí)不能就此了結(jié)，要找出X。只有X才是我們審核的重點(diǎn)。
還有文件的審批，大家回顧一下，我們按體系里文件的審批流程，我們編寫(xiě)的文件，有多少個(gè)沒(méi)有被審批通過(guò)，批準(zhǔn)通過(guò)的。體系文件里有“是否真正有效適宜”。這里就存在審批流程的不適宜。很多制作文件的是質(zhì)量經(jīng)理或技術(shù)經(jīng)理，而審批文件的，批準(zhǔn)文件的是副總或老總。副總不懂，老總也不懂，那么何來(lái)的有效適宜。在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)里，很多公司的管代都是老板，而不是懂體系運(yùn)行的質(zhì)量人。
提一個(gè)觀點(diǎn)“質(zhì)量不好，就是質(zhì)量人的問(wèn)題”，大家可能不認(rèn)可，但是請(qǐng)記住，對(duì)質(zhì)量提升大有好處。不知什么時(shí)候，出現(xiàn)一句話“質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的”“質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來(lái)的”“質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來(lái)的”。這三句話本身沒(méi)有錯(cuò)。但不能作為質(zhì)量人和其他部門(mén)交流的口頭禪。
應(yīng)該是生產(chǎn)管理層和技術(shù)管理層給他們部下培訓(xùn)的詞；但是如果質(zhì)量管理層用這三句話給你的檢驗(yàn)員培訓(xùn)，那么只會(huì)變成你屬下做不好工作的借口。況且“質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來(lái)的”是說(shuō)質(zhì)量不是靠檢驗(yàn)手段出來(lái)的，而不是說(shuō)質(zhì)量不是檢驗(yàn)部門(mén)的事。質(zhì)量就是你身為質(zhì)量人的職責(zé)，質(zhì)量不好就是你需要做的工作。質(zhì)量人要有擔(dān)當(dāng)，不能再說(shuō)為什么質(zhì)量不好，是技術(shù)部沒(méi)有設(shè)計(jì)好，是生產(chǎn)部新員工多，是老板質(zhì)量意識(shí)差。我們拿老板薪水，質(zhì)量不好就是我們應(yīng)該做的事，把企業(yè)質(zhì)量提升我們責(zé)無(wú)旁貸。質(zhì)量部是要起到串聯(lián)作用，合理利用資源，發(fā)揮才智，劈開(kāi)萬(wàn)難，用方法管控好質(zhì)量。
有幾個(gè)問(wèn)題需要我們質(zhì)量人思考：
1.年復(fù)一年,我們面對(duì)的總是有限的幾個(gè)質(zhì)量問(wèn)題？
2.我們“解決”了很多問(wèn)題,但我們的質(zhì)量水平未見(jiàn)提高
3.做PPAP只是質(zhì)量部的工作,并在量產(chǎn)后進(jìn)行
4.做了很多培訓(xùn)但就是沒(méi)用起來(lái)或只是用來(lái)應(yīng)付客戶
5.大家都認(rèn)為很有用,很重要.但就是沒(méi)落實(shí)
6.領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常對(duì)下屬說(shuō):就那么幾個(gè)問(wèn)題,解決一個(gè)少一個(gè),哪怕半年“解決”一個(gè)也應(yīng)該沒(méi)問(wèn)題了，怎么回事?
還是回到質(zhì)量核心上來(lái)。質(zhì)量要提升，沒(méi)有明白核心，何來(lái)的提升。就說(shuō)PPAP，其實(shí)不是做出來(lái)的，用“做PPAP”太不準(zhǔn)確。這個(gè)本身就是幫助我們管控X變化的方法，PPAP不用做，是各項(xiàng)管控X方法的累積；所以要學(xué)會(huì)方法，不是汽車(chē)行業(yè)也可以做PPAP，客戶沒(méi)有要求的也可以做PPAP。不需要強(qiáng)行為之，虛假應(yīng)付。提下FMEA，很多企業(yè)是做的失敗，變成一個(gè)不起任何作用的文件。
例如曾經(jīng)看到一個(gè)FMEA報(bào)告這樣寫(xiě)，失效模式寫(xiě)“孔大”，失效后果寫(xiě)“報(bào)廢”，失效原因?qū)?ldquo;刀具磨損”，當(dāng)前控制方法寫(xiě)“通止規(guī)”，建議改善措施 “加強(qiáng)”。這樣的FMEA報(bào)告，所帶來(lái)的效果可想而知。如果大家用我們的“因果方法”思維，那就會(huì)做出不一樣的FMEA。從X為輸入來(lái)寫(xiě)FMEA,從X導(dǎo)入對(duì)FMEA會(huì)更有效。還以上例來(lái)說(shuō)明，孔大，如是原因是刀具磨損，那么失效模式寫(xiě)“刀具磨損”，失效后果寫(xiě)“孔大”，失效原因?qū)?ldquo;為什么刀具會(huì)磨損比如材料，比如轉(zhuǎn)速，比如進(jìn)給”，控制方法寫(xiě)“如何控制刀具磨損的參數(shù)諸如轉(zhuǎn)速進(jìn)給”。每個(gè)輸出，必定有一個(gè)輸入；而這個(gè)輸入，又是上一層的輸出，這樣從原因輸出X來(lái)研究問(wèn)題會(huì)更好。
在一個(gè)企業(yè)，人分三類(lèi)，第一種不能解決問(wèn)題，第二種能解決問(wèn)題的，第三種預(yù)防問(wèn)題的。不能解決問(wèn)題的人干死活，解決問(wèn)題的人被老板供著拿高薪，預(yù)防問(wèn)題的人最后是老板發(fā)現(xiàn)沒(méi)有問(wèn)題，兔死狗烹，槍斃掉。 舉個(gè)例子，車(chē)間機(jī)器壞了，不能解決問(wèn)題的工人只有找技術(shù)員來(lái)調(diào)試，等技術(shù)員來(lái)后一調(diào)，好了。過(guò)兩天又壞了，技術(shù)員又來(lái)了，一調(diào)又好了。從此不能解決問(wèn)題的人工資就是死工資，而技術(shù)員變成老板公認(rèn)的熱饃饃，養(yǎng)在那里，拿最高薪，吃香喝辣，啥事不干，有問(wèn)題即時(shí)解決。而我們預(yù)防問(wèn)題的人，到現(xiàn)場(chǎng)研究為什么老是壞，找到原因，每天加一油，機(jī)器天天不壞了，達(dá)到改善根本。我們就要努力做這樣的第三類(lèi)人。從X角度來(lái)預(yù)防問(wèn)題，是質(zhì)量人需要轉(zhuǎn)變的方向，是后面的大勢(shì)所趨。新質(zhì)量人不能再是“品揀”-----跟菜場(chǎng)挑菜一樣把爛葉子扔掉，也不能再停留在“品檢”------檢查測(cè)量，而要做“品管”-----管過(guò)程X，而不是結(jié)果Y。
對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)， 通過(guò)制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程來(lái)約束人 ，從預(yù)防X上，可以降低成本，同時(shí)減少不良。我們吃麥當(dāng)勞，從來(lái)沒(méi)有吃過(guò)一個(gè)次品漢堡，而且去500個(gè)麥當(dāng)勞餐廳，也吃不出漢堡的胃口差異。為什么？就是老外重視流程，重視過(guò)程。請(qǐng)來(lái)的廚師水平不需要高，工資也不要太高，第二天就可以上崗，而且漢堡做出來(lái)還很好。這就是過(guò)程X控制好所輸出的必然是好的結(jié)果Y。而中國(guó)酒店，大廚師學(xué)習(xí)培訓(xùn)10年，20年，年薪10萬(wàn)，20萬(wàn)。離了他，別人就燒不出來(lái)。大廚憑經(jīng)驗(yàn)，另外燒一會(huì)，嘗一口，辣不辣，咸不咸，就是一直靠檢驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)菜肴的口味合格。就是沒(méi)有把流程的變因參數(shù)，作為控制重點(diǎn)，而只和我們企業(yè)的質(zhì)量方法一樣，依靠不停的檢驗(yàn)，犯錯(cuò)概率高。外國(guó)餐廳連鎖進(jìn)中國(guó)，我們吃的美口，質(zhì)量好，產(chǎn)品穩(wěn)定，是否也能把他們成功的管理方法引升到我們企業(yè)管理中，控制X來(lái)保證好的Y輸出。
記住質(zhì)量管理的核心就是預(yù)防人犯錯(cuò)，而不是“人海戰(zhàn)數(shù)”的大量“品揀” ！
誤區(qū)一：
總是認(rèn)為銷(xiāo)售是龍頭，直接就可以產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。還需再完善管理做什么，通過(guò)管理就是想爭(zhēng)取客戶，現(xiàn)在客戶都已經(jīng)有了，但是我想問(wèn)：“如果管理不完善，產(chǎn)品交不了貨、技術(shù)達(dá)不到客戶要求、過(guò)程發(fā)生重大的安全事故、給環(huán)境早成了嚴(yán)重污染、質(zhì)量出現(xiàn)了問(wèn)題、銷(xiāo)售部又沒(méi)有做好溝通和協(xié)調(diào)等等，一系列的細(xì)節(jié)漏洞，造成了“客戶”嚴(yán)重投訴和市場(chǎng)的負(fù)面影響，我們損失的又是什么呢！體系是糾正和預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生，雖然沒(méi)有直接產(chǎn)生增值，但是通過(guò)過(guò)程的控制(降低成本、減少浪費(fèi)、提高工作效率等等)，漸漸產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)效益。
誤區(qū)二：
總是一天到晚說(shuō)自己“忙”，我也不知道是真的“盲”、還是“莽”、還是“茫”......其實(shí)體系相關(guān)內(nèi)容都編制了程序文件，你只要細(xì)細(xì)看，認(rèn)證按照要求去做。文件中都已經(jīng)規(guī)定什么人做，什么時(shí)間做，怎么做，為什么這樣做，很清楚的描述。只要制定目標(biāo)，各盡其職，主管部門(mén)再加大監(jiān)督措施，仿佛跟蹤落實(shí)，不斷提出問(wèn)題，驗(yàn)證問(wèn)題，才能達(dá)到P、D、C、A循環(huán)改進(jìn)。又有幾個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)跟蹤驗(yàn)證了呢？
誤區(qū)三：
總是認(rèn)為自己也是內(nèi)審員。但是真正有沒(méi)有理解體系標(biāo)準(zhǔn)條款的涵義，就憑四五天的培訓(xùn)（取證），你能理解“多少”！然后再結(jié)合實(shí)際加以實(shí)施，而且不斷學(xué)習(xí)研究、以及和體系相關(guān)的人一起研討，共同來(lái)面對(duì)現(xiàn)存的問(wèn)題，糾正和預(yù)防。你反思一下，你已經(jīng)做到了哪幾點(diǎn)？
誤區(qū)四：
總認(rèn)為第二方客戶審核比第一方和第三方更重要，那么客戶審核又是按照什么依據(jù)呢？也是我們每天自己在做的實(shí)際體系的工作，再加上法規(guī)、技術(shù)等其他的要求，如果我們自己都深入和嚴(yán)格按照體系的要求在規(guī)范我們的管理的話，又怎會(huì)每次在接見(jiàn)客戶的審核時(shí)那么緊張和擔(dān)心呢？為什么會(huì)出現(xiàn)“兩張皮”就是我們管理者沒(méi)有重視體系，導(dǎo)致臨時(shí)應(yīng)付的結(jié)果。
誤區(qū)五：
總認(rèn)為自己的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，管理日常手頭的工作比貫徹體系的工作重要。但是你要知道體系是叫你做正確的事，然后再正確的做事，前者是指明你的方向，后者才是做事情的方法和技巧。方向錯(cuò)了，你越認(rèn)真的做事，你錯(cuò)得越嚴(yán)重，還談什么好的結(jié)果呢？
誤區(qū)六：
總是認(rèn)為體系有專(zhuān)職（管理者代表）或安排一個(gè)人在負(fù)責(zé)，然后自己什么事情都不用做，專(zhuān)管人員為了省事，什么事情都自己扛著，什么事情也自己帶勞。結(jié)果關(guān)鍵人員一走，全體系都脫鉤。體系的管理原則要求全員參與，不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，需要上到最高管理者下到員工，都要知道自己應(yīng)該做什么，怎么去做。各部門(mén)的溝通協(xié)調(diào)，凝成一股繩，勁朝一方使，現(xiàn)在不是都提倡團(tuán)隊(duì)合作精神嗎？而不是單打獨(dú)斗，把體系落實(shí)到每一個(gè)崗位，每一個(gè)人、每一件事，形成一股風(fēng)氣、文化。還愁什么事情做不好呢！你們現(xiàn)在是團(tuán)隊(duì)在貫徹體系還是在糟蹋體系？
誤區(qū)七：
