我們經常會看到人們在爭論一些定義、流行詞或者這些詞的衍生詞，甚至是很多類似上述發(fā)明創(chuàng)造的概念。我們應該更加科學地思考問題，信賴實踐先驅者們的定義及智慧。也就是說，關鍵問題并不是重新標注或曲解日本原詞及精益術語，而是在持續(xù)改善的過程中我們?yōu)樽约簞?chuàng)造了多少主觀領域的麻煩，例如，"我們如何區(qū)分改善（kaizen)、盡力去做（just-do-its)、標桿考察（kaikaku)、六西格瑪項目、A3、反?。╤ansei)?"。這是一種信號，人們把次要現(xiàn)象的總和作為系統(tǒng)本身來研究，而不是去嘗試理解那些創(chuàng)造改善文化、建設精益企業(yè)及卓越組織的理念及認識方法。精益工具的名稱可以被簡單掌握。即使你抓到了或者改變了某個新的概念，在沒能跨過理解這道門檻之前最好先放手。
單件流的重要性究竟是什么？它有什么魔力昵？單件流的顯著好處是扭轉了大批量生產所導致的嚴重的長鞭效應，并可避免失誤的投資決定所導致的資金占用。盡管從系統(tǒng)思考的角度來看，大批量生產更好。但是，不連續(xù)的生產環(huán)境和高度不可預期、不透明的非線性流動（如知識管理工作）是兩種特例。在這兩種情況下，排隊等待的在制品(WIP)對提高整體生產力就是必需的。這并不意味著越多就越好。單件流僅是理想狀態(tài)，是大方向，是理論上的最少數(shù)量。在追求單件流的同時暴露并消除那些導致"單件流無效"的原因，這才是最重要的。
這僅僅是個1+1系統(tǒng)。第二個1可以是任意數(shù)字，這完全取決于補貨循環(huán)系統(tǒng)的頻率、批量及穩(wěn)定性。另一個重要的考慮因素是物料的消耗量，而非考慮整個供應鏈。如果未能充分考慮下降周期的時間問題，2箱系統(tǒng)也有可能是缺乏系統(tǒng)性及整體成本認知的。在極端情況下，有時沒有第三或第四箱會造成極大的負面影響，即使統(tǒng)計學安全要素的分析告訴你絕不會需要2箱以上。這僅僅是啟發(fā)性的統(tǒng)計學結論，與精益信條無關。
這是大約20年前一些人創(chuàng)造出來的文字與數(shù)字結合的精益時髦詞匯，盡管這個詞正在快速演進。其日文原意是"生產準備"(Production Preparation),也就是2P。英文中增加了第三個P,變成了3P(Production Preparation Process)。為適應各種需求，它也有各種各樣的變體，例如生產、準備、流程（Production,Preparation,Process),或者產品及工藝準備（Product & Process Preparation),甚至是人、流程、星球（People,Process,Planet)。3P是一種跨部門、可視化、以客戶為中心、快速更新、關注實踐，同時兼顧必要的精益工具和原則的工作方法，特別是在開發(fā)設備及工藝流程的時候。3P工作法已經被應用于從概念到落實的任何設計任務，小到業(yè)務要素，大到醫(yī)院。P—準備的核心方法是從客戶需求開始，可視化、評估、嘗試各種選項，直至方案成熟或者超出7時間及預算限制。從3P工作法中可以直接發(fā)現(xiàn)大多數(shù)精益項目的原則，即創(chuàng)造一衡量一學習。
有人想把這個概念重新命名為"多要素"或“全系統(tǒng)“分析，這樣就不會把我們的思路僅僅限制于人、（與人相關的）設備、物料及方法等4個以M開頭的要素，測量（Measurement)、資金(Money),以及其他的要素也可以加進來變成5M、6M甚至7M。增加的M可以有助于我們分析品質及多樣性損失。
由于語言和文化的智慧，我們可以從日文和英文中發(fā)現(xiàn)5S,從德文中發(fā)現(xiàn)5A、從斯瓦西里文中發(fā)現(xiàn)5K以及其他組合。創(chuàng)造具有地方特色的概念是好事，盡管4S對豐田來說已經足夠，或者像其他公司那樣僅考慮3S。5S活動的要素從最初的清潔開始，繼之以可視化的維持與改進。審核、評分等是很好的文化現(xiàn)象，但它們既非必要，也非充滿趣味。如果發(fā)現(xiàn)審核分數(shù)低，這是開誠布公地討論為什么人們沒有被激勵去做5S的機會；審核分數(shù)高的時候，就要去討論為什么人們會無視那些顯而易見的浪費一一這需要領導要多關注過程而非結果。在知識管理領域及服務行業(yè)中，產品及產出有時是不可見的，那么2S--整理及整頓就足夠了。方針計劃是業(yè)務規(guī)劃中的2S--將其限制于必要的少數(shù)及無情的優(yōu)先性。具有諷刺意味的是，當人們?yōu)榱?S而做5S的時候，我們丟掉的概念通常是標準化（standardization,第四個S)。
不是只問5次"為什么"，而是最少5次，直至你找到每一個問題的根本原因。不是分別問5個獨立的"為什么"，而需要是相互關聯(lián)問題。甚至不要拘泥于問"為什么"，因為問幾次"如何（How)"或許能容易地把你帶到更高的層面。我們致力于尋找現(xiàn)象背后的因果關系，而非人的動機。要避免談到"誰（who)",除非你已經找到了問題的根本原因，進入到方案實施階段。如果你既不關心人，也不關心對問題根源的描述，那么請不要輕易問"為什么？"。
